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Equipos de alto rendimiento: ¿cuál es la clave?

En un equipo altamente efectivo los miembros conocen sus fortalezas y debilidades, saben cómo comunicarse y cómo colaborar,  y han aprendido a resolver los conflictos entre ellos ¿Por qué romperlo? Si quieres aumentar la productividad de tus equipos, empieza a trabajar con equipos permanentes.

equipo de alto rendimiento

Los equipos altamente efectivos no surgen espontáneamente, se construyen. Por ello, una de las competencias más valoradas en los gerentes y mandos intermedios en un entorno Ágil debería ser la habilidad de conformar equipos con un alto nivel de compromiso y desempeño.

El equipo como unidad central de la organización Ágil

Más allá de priorizar y de trabajar de manera iterativa e incremental, la clave en la Agilidad está en los equipos. Estos, son la unidad central de la organización y son de carácter permanente. ¿Y eso que quiere decir? Básicamente que son los proyectos los que se mueven al equipo, y no al revés.  Es decir, justo lo contrario a lo que se viene haciendo al trabajar por proyectos: cuando se acaba el proyecto se deshace el equipo para que cada miembro vuelva a “lo suyo”.

¿Por qué? Formar un equipo requiere muchos recursos y esfuerzo. Todo equipo pasa por un proceso de maduración: Formación, Enfrentamiento/Conflicto, Normalización y Desempeño. Este proceso de maduración lleva tiempo, a menudo meses o incluso años. En un equipo, los miembros conocen sus fortalezas y debilidades, han aprendido cómo comunicarse, y saben cómo colaborar y resolver conflictos entre ellos. En definitiva: saben trabajar cómo equipo.

Modelo Tuckman

Así pues, ¿por qué romper lo que se ha convertido en un equipo de alto rendimiento? Al respecto existen evidencias publicadas de que los “grupos efímeros” de personas reunidas para un proyecto están correlacionadas con una menor productividad. En un entorno Ágil el rol de gestor de recursos cambia; debería centrarse en proveer a los equipos la formación y actualizaciones necesarias, en lugar de tratar de montar el rompecabezas de satisfacer una demanda de recursos en constante cambio.

Equipos permanentes con Backlog de de proyectos

La situación que planteo es la siguiente: un Backlog de proyectos (portfolio de proyectos) que debe distribuirse entre los quipos. Esto implica que los equipos, no se forman ad hoc para ejecutar los proyectos, sino que estos se asignan a los equipos en función de sus características. Fíjate en el gráfico siguiente:

Equipos de alto rendimiento

Los proyectos en el Backlog de Proyectos del Departamento/Organización se asignan al equipo que se encuentra en la mejor posición para ejecutarlo, teniendo en cuenta sus habilidades y la capacidad (equipos multifuncionales). Los equipos se enfocan en el proyecto hasta que esté terminado, y luego comienzan el siguiente proyecto, o bien podrían trabajar en varios proyectos al mismo tiempo distribuyendo su capacidad.

Además, también podría darse el caso de varios equipos trabajasen juntos sobre el mismo proyecto (Backlog de producto), y se distribuyeran las historias de usuario de un mismo proyecto.

Pros y contras de trabajar con equipos permanentes

En contra de los equipos permanentes puede argumentarse que trabajando desde este enfoque nunca contaríamos con el equipo ideal, formado a partir de los recursos disponibles de la organización. Sin embargo, aún trabajando con el enfoque de equipos ad hoc, la necesidad de afrontar proyectos simultáneos y la limitación de los recursos, no garantizaría en el entorno de una organización “el mejor equipo”.

Además, los equipos permanentes tienen una velocidad constante de entrega que puede utilizarse para realizar estimaciones mucho más precisas. Desde un enfoque tradicional, en base a una matriz de recursos,  el equipo no estaría formado en el momento de llevar a cabo la estimación. Esta, a menudo se realiza por cualquier persona, incluso  ajena al equipo y a la  entrega del proyecto, resultando las estimaciones imprecisas.

Más allá de trabajar por proyectos, hay que destacar la necesidad de trabajar por equipos; y de mover los proyectos hacia los equipos.

Saludos,

JLVG

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AUTOR:  Juan Luis Vila Grau

SAFe® 4 Certified Agilist, PRINCE2® Practitioner, Scrum Product Owner (PSPO I), Scrum Master (PSMI), EXIN Agile Scrum Foundation, AgilePM® Foundation, Management_of_Risk (M_o_R®) Foundation. and an enthusiastic of Agile management. Especialistas en técnicas participativas para la gestión de proyectos, y en el Enfoque del Marco Lógico (EML). Faclilitador certificado en el método LEGO® Serious Play®

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